醫(yī)院日子難過(guò)，板子該打到誰(shuí)的身上？肯定有話說(shuō)

２０２４年的醫(yī)療市場(chǎng)依舊較為平淡，但伴隨著業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的深度融合，不乏期待的醫(yī)療市場(chǎng)會(huì)在２０２５年三、四季度處于一個(gè)復(fù)蘇和增長(zhǎng)的積極階段，這一點(diǎn)毋需質(zhì)疑。可以預(yù)見(jiàn)的是，２０２５年只要在業(yè)務(wù)增長(zhǎng)場(chǎng)景做足運(yùn)營(yíng)能力，應(yīng)該做到業(yè)務(wù)營(yíng)收占比重從３成增至６成，或２０％的市占率不是大的問(wèn)題。這背后既是體系化運(yùn)營(yíng)能力將成為醫(yī)院維護(hù)業(yè)績(jī)績(jī)效增長(zhǎng)最強(qiáng)力的護(hù)城河，也是致力于資源的調(diào)度和整合，體現(xiàn)了系統(tǒng)級(jí)的運(yùn)營(yíng)管理體系化。

醫(yī)院過(guò)緊日子，將集體迎來(lái)一個(gè)并不樂(lè)觀的信號(hào)？雖然同為過(guò)緊日子，但緊迫的應(yīng)對(duì)困境的底氣顯然是不同的。不難看出，雖然很多醫(yī)院對(duì)２０２４年的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況的認(rèn)知大致一致，但因?yàn)楦髯缘南刃袟l件不同，前進(jìn)的路徑和選擇當(dāng)然也就截然不同。這就意味著，在找增量的同時(shí)，為了提升醫(yī)院影響力和更高的業(yè)務(wù)價(jià)值經(jīng)濟(jì)收益，要看體系化運(yùn)營(yíng)能力對(duì)于業(yè)績(jī)績(jī)效增長(zhǎng)能有多少推動(dòng)，更要看在業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)融合之后，能否找到關(guān)鍵的落地場(chǎng)景。如果沒(méi)有真正創(chuàng)新形態(tài)的技術(shù)或業(yè)務(wù)新場(chǎng)景的出現(xiàn)，醫(yī)療市場(chǎng)還是會(huì)出現(xiàn)下行，直到進(jìn)入到新一輪波動(dòng)周期。只是醫(yī)院目前的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)還達(dá)不到更深層次的融合，圍繞體系即系統(tǒng)構(gòu)建運(yùn)營(yíng)管理能力等方面還不到位。

其實(shí)，將板子打到誰(shuí)身上，遠(yuǎn)不是抱怨吐槽情緒噴涌而出那么簡(jiǎn)單，背后事關(guān)整個(gè)醫(yī)療行業(yè)的變革。比如，不斷增加的醫(yī)院供給，以及被大醫(yī)院虹吸的患者－－供需兩端的雙向擠壓，讓很多醫(yī)院在今年感受到極強(qiáng)的不適感。一方面，醫(yī)療市場(chǎng)已經(jīng)不再是俯拾即是的果實(shí)，更多是政策變化，更激烈的行業(yè)內(nèi)卷，更難的成本壓縮。另一方面則是，醫(yī)院究竟解決了２０２４年怎樣的難題？不卷的運(yùn)營(yíng)會(huì)怎么做？運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略位置將更加重要。

從專業(yè)的視角剖析，公立醫(yī)院過(guò)緊日子，頗有一系列值得玩味的細(xì)節(jié)。

近期，江蘇鹽城一家三甲醫(yī)院的陳院長(zhǎng)深有體會(huì)，向「院長(zhǎng)說(shuō)運(yùn)營(yíng)」智庫(kù)表示：曾經(jīng)的增長(zhǎng)先發(fā)優(yōu)勢(shì)為何在２０２４失靈了？在我們這個(gè)三線城市，醫(yī)療資源的分布密集程度令人驚訝，在自己的醫(yī)院周邊不到１．５公里附近就有三家醫(yī)院，都未能如愿帶來(lái)持續(xù)增長(zhǎng)。更為嚴(yán)峻的考驗(yàn)是，業(yè)績(jī)堪憂，在運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)上都顯得力不從心，疑似窮盡所有力氣與手段，醫(yī)院的業(yè)績(jī)績(jī)效依舊呈現(xiàn)出肉眼可見(jiàn)地下滑，業(yè)務(wù)價(jià)值經(jīng)濟(jì)收益能力也有所下降。不僅門診量上不去，住院率也得不到保證。這既是對(duì)公立醫(yī)院當(dāng)前困境的直接反映，也是對(duì)發(fā)展前景的悲觀預(yù)期。

用發(fā)展的眼光看醫(yī)院成長(zhǎng)，一定要擺脫低維度的競(jìng)爭(zhēng)，盡快找到具有明顯起色的應(yīng)對(duì)之策，做好更多增值服務(wù)，以此作為＂日子好過(guò)＂的標(biāo)志性能力，自然成為了公立醫(yī)院的首選。如若醫(yī)院還在做醫(yī)院都在做的服務(wù)，在患者那里就不再是服務(wù)，而成了義務(wù)。因此，醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)之間早已不是外界所臆想的＂零和博弈＂，而是在通過(guò)差異化競(jìng)爭(zhēng)共同做大基本盤。醫(yī)療健康領(lǐng)域被動(dòng)局面的核心問(wèn)題，是戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行。作為應(yīng)對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的另一種回應(yīng)，醫(yī)院需要給現(xiàn)有市場(chǎng)提供新的印象、新的模式，眼下這四點(diǎn)至關(guān)重要。

一是忍痛割愛(ài)跳脫出流量怪圈，需要在優(yōu)勢(shì)和體驗(yàn)上繼續(xù)下苦功，實(shí)現(xiàn)真正的「專精特新」；

二是合時(shí)宜的進(jìn)行獲客導(dǎo)向精準(zhǔn)分眾，讓平臺(tái)的個(gè)性和調(diào)性得到充足的發(fā)揮和彰顯；

三是業(yè)務(wù)價(jià)值經(jīng)濟(jì)收益探索不再執(zhí)拗循規(guī)蹈矩，平臺(tái)自身的自我強(qiáng)化變革帶來(lái)的一定是水到渠成的回報(bào)；

四是相輔相成深度合作是行業(yè)認(rèn)知的趨勢(shì)，能夠走向全線契合度，讓平臺(tái)在市場(chǎng)有了新的可行之道，讓受眾有了新的可信之理。

事實(shí)上，利用技術(shù)優(yōu)勢(shì)打造差異化產(chǎn)品，一直是長(zhǎng)期保有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。臨近２０２５年，一定要做好預(yù)案。說(shuō)白了，就是要醫(yī)院算清楚，哪些業(yè)務(wù)收入是壓艙石，哪些支出是剛性的，哪些人才是真正的中流砥柱。對(duì)于大多數(shù)醫(yī)院而言，提前做這種精細(xì)預(yù)案的要求可能有點(diǎn)高。但如此低迷的業(yè)績(jī)績(jī)效量之下，最重要的變量其實(shí)是當(dāng)前趨勢(shì)的形成有著復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)，于是，在一種長(zhǎng)期收支不平衡的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)下，難道不應(yīng)該做點(diǎn)「現(xiàn)金為王」是第一原則的動(dòng)作嗎？

綜合來(lái)看，２０２５年大致的博弈和機(jī)會(huì)，需著力于這３個(gè)基本切入點(diǎn)無(wú)疑是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。

一是加強(qiáng)體系化運(yùn)營(yíng)管理能力建設(shè)以應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，面臨的首要任務(wù)就是如何快速提升業(yè)績(jī)擺脫虧損的困境；二是削減短期內(nèi)無(wú)法提升財(cái)務(wù)表現(xiàn)的業(yè)務(wù)項(xiàng)目；合并職能重復(fù)的部門與崗位，變革低效的內(nèi)部工作流程；三是聚焦核心業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)目標(biāo)，優(yōu)化組織架構(gòu)甚至調(diào)整資源供應(yīng)鏈生態(tài)方面進(jìn)行布局，重塑有限資源規(guī)避虧損困境的整合。

作者：郭俊　主任醫(yī)師　資深醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理職業(yè)院長(zhǎng)。＂院長(zhǎng)說(shuō)運(yùn)營(yíng)＂智庫(kù)運(yùn)營(yíng)策略團(tuán)隊(duì)創(chuàng)始人。從「戰(zhàn)略布局」到「目標(biāo)落地」，從「面臨的機(jī)遇」到「應(yīng)對(duì)的挑戰(zhàn)」提供專業(yè)運(yùn)營(yíng)管理輔導(dǎo)意見(jiàn)，幫助醫(yī)院專注發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力。

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