最近，朋友圈分享了一則關于華西廈門醫(yī)院運行一年現(xiàn)狀的信息，「干起來，活下去」是華西廈門醫(yī)院管理者喊出的豪言壯語，或多或少對內對外都傳遞出一個「新院區(qū)」遭遇燙預期與冷現(xiàn)實的信號。相比華西醫(yī)院強大的資源擴容功能如何在廈門新院區(qū)更實用，這個口號動作就會顯得安靜很多。

廈門新院區(qū)已經(jīng)走到了百尺竿頭，不可能不再進一步。

首先，從華西廈門醫(yī)院運行一年現(xiàn)狀來看，華西醫(yī)院全國聞名，跨省異地建新院區(qū)，既能夠做到資源實力這一點，同樣也要盤一盤如何面對廈門新院區(qū)患者巨大需求與運營壓力，而且還是短期內難有“山登絕頂我為峰”大突破的挑戰(zhàn)；

其次，華西醫(yī)院在成都地區(qū)已經(jīng)有五個大院區(qū)，實際情況是，仍面臨醫(yī)院之間潛在競爭不小的挑戰(zhàn)。而跨省異地建立廈門新院區(qū)會否以更聚焦的方式，走出華西本身具有的競爭力，此刻難言有跡可循。也就是說，華西醫(yī)院在建立廈門「新院區(qū)」業(yè)務表現(xiàn)出色的同時，也明顯呈現(xiàn)出其業(yè)務基本盤的增長動能缺失。

目前面臨兩大挑戰(zhàn)：一是投入「新院區(qū)」建設的時候，更要尊重業(yè)務創(chuàng)新本身，而不能直接被（ＲＯＩ）度量；二是，「新院區(qū)」資源擴容功能重要性會否被看到。這背后只能說明，華西廈門新院區(qū)多少都有點傳統(tǒng)運行機制跟不上時代變化的陣痛。

如果拆解華西廈門新院區(qū)運營狀況會發(fā)現(xiàn)，新院區(qū)的成長也好，學科優(yōu)勢的運營也罷，其實既有關注有利的前景一面，也有代價的一面。比如，華西總院在廈門新院區(qū)投入的醫(yī)護力量，做了很多的前期準備，意味著成本的飆升，包括現(xiàn)有的１００名專家，無論是診療水平，還是聘用本土年輕醫(yī)生在華西總院接受接診能力不同程度的提升成本，未必就能在業(yè)務價值鏈接等方面運營成本上得以回報，甚至很難說能夠恰如其分地深挖新院區(qū)的價值。

實際上，頭部三甲醫(yī)院積累很多經(jīng)驗的成果，并不是建立在某一個新院區(qū)之上，而是準確把握行業(yè)發(fā)展的脈搏，在多方面做到頭部引領前進，才能構建獲量競爭力。但如果還是用傳統(tǒng)的建分院思維看新院區(qū)，那就要失算了。

現(xiàn)實結果表明，新院區(qū)布局速度和落地結果，超出現(xiàn)在行業(yè)平均水平預期的案例并不多，依然前路漫漫。更為關鍵的是，后續(xù)業(yè)績績效量的天花板，是整個新院區(qū)業(yè)態(tài)的搭建，包括明確新院區(qū)運營管理的目標定位，并選擇適合自己的管理策略，有效提升資源投入產出效率在內的供應鏈體系，以及推動新院區(qū)戰(zhàn)略目標體系等的建立，諸多環(huán)節(jié)并非一朝一夕之功。隨之而來的還有一個問題也將凸顯——新院區(qū)如何處理與總院醫(yī)護力量的關系。某種程度上看，醫(yī)護力量之殤，像一把利劍高懸新院區(qū)頭頂，更是當下新院區(qū)生態(tài)中，患者、總院之間矛盾沖突的縮影。

如果從延伸醫(yī)療健康產業(yè)鏈角度看，重要的增長點由新院區(qū)保障，短期投入的資源和資金或債務將由總院兜底，很多頭部三甲醫(yī)院卻都這么做了。畢竟，跨省異地建立新院區(qū)不是每家醫(yī)院，都有頭部三甲醫(yī)院這樣的實力。直白說，為新院區(qū)付出了更多的人力資源成本，不在乎專家們千里之外的來來回回，事實上對體量大的總院影響則更大，這是一種惡性的滾雪球效應，花這么一大筆錢圖什么？

最重要的應該是，要為建立新院區(qū)設立有風險底線，要為管理者審慎經(jīng)濟運行設立有權責對等的框架制度，要更清楚究竟怎么做才能讓新院區(qū)整個經(jīng)濟運行活躍起來。另外，廈門醫(yī)院能否產生華西總院“外溢價值”之外的轉化價值？包括后續(xù)的具體實施路徑。若能理解了新院區(qū)的價值不被稀釋，就能夠理解為何新院區(qū)差異性的下一步。目前如果做百分之百科學度量的話，在現(xiàn)在的環(huán)境下新院區(qū)穿越周期的出色表現(xiàn)是不太會出現(xiàn)的。

新院區(qū)生態(tài)體系化，依然是一道擺在華西廈門醫(yī)院面前的待解題。

首先，「院長說運營」智庫觀察到，包括復旦中山廈門醫(yī)院、復旦兒科廈門醫(yī)院、復旦腫瘤廈門醫(yī)院、北京中醫(yī)藥大學東直門醫(yī)院廈門醫(yī)院之間的實力對比，都有不同層面自己的目標思考，但現(xiàn)在遠不到哪家頭部三甲醫(yī)院的新院區(qū)形成絕對優(yōu)勢的地步。再加上廈門市蘇頌醫(yī)院（廈門市政府與哈爾濱醫(yī)科大學合作共建）廈門本土的醫(yī)院，常住人口５００余萬的廈門市集中了２０多家大型醫(yī)院，并不能保證華西廈門醫(yī)院的先發(fā)優(yōu)勢不被蠶食。

顯而易見，「人少醫(yī)多」的現(xiàn)實，最好的解決方案會來自國家區(qū)域醫(yī)學中心和本土化資源均衡配置方法的交叉融合，這一切還要看時間尺度。在未來的某個時間點，也許「跨省異地建立新院區(qū)」會全面占優(yōu)。或者說，說不定華西廈門新院區(qū)要比其他新院區(qū)發(fā)展得快，極有可能帶來另外一種經(jīng)驗。

其次，新院區(qū)既要承載形成早期的規(guī)模效應，還要面對內部管理和業(yè)務現(xiàn)狀的局限性，一些好的初衷最終也會因為作出平衡調整動作變形而失去意義。不過，總歸事情會動態(tài)地朝著良性的方向發(fā)展，而管理者的泛化能力缺失是其核心痛點。倘若華西現(xiàn)在要發(fā)力廈門新院區(qū)，除了要更快地搭建出比傳統(tǒng)本地化院區(qū)更好的跨省異地院區(qū)兼顧當?shù)氐奈幕町愡M行本土化運營生態(tài)與資源擴容供應體系之外，還要面臨跨省異地建新院區(qū)玩法機制的打磨精細，這是一個站在可預見的未來尋找到一個平衡點的挑戰(zhàn)。

需要明確的是，今天的「跨省異地建新院區(qū)」打法決定了一蹴而就并不是幾年磨一劍、高舉高打的方式，而是有能力踐行「快速迭代－驗證－調整」的套路，通過處理原來預想的戰(zhàn)略布局在異地文化、傳統(tǒng)和風俗上的差異，能夠把握市場的多重脈搏，根據(jù)市場反饋不斷做出最優(yōu)的調整，才能找到更適合的前進方向。

如今，頭部三甲醫(yī)院都有人才優(yōu)勢但受制于醫(yī)療資源本身的緊缺性以及分配不均，并不意味著能夠呈現(xiàn)出關鍵的助推力量?！冈洪L說運營」智庫對實現(xiàn)新院區(qū)的價值結果有兩個期望：一是管理者能夠快速展現(xiàn)出自己的精明從善如流想法，且跟預期是比較相符的；二是不再以總院的專家人力驅動增長，而是走內涵式增長發(fā)展之路，通過渠道績優(yōu)隊伍的建設，挖掘自己的優(yōu)勢潛力促進業(yè)績績效持續(xù)增長想法會被啟發(fā)或提升。也就是說，要對新院區(qū)業(yè)務和發(fā)展有實質性布局的推動，說得多好，也未必能帶來太大意義。事實上，那些實際的高效資源擴容均衡配置功能能否由這些「跨省異地建立新院區(qū)」來承擔終點？能否形成中國特色國家區(qū)域醫(yī)學中心，想必還很難斷定。

當下「跨省異地建新院區(qū)」的一步步行動，確實證明管理層面臨兩項主要挑戰(zhàn)：一是戰(zhàn)略，二是文化。只是在新院區(qū)如何向價值鏈更高維度的發(fā)展上，模棱兩可的言辭顯得有些操之過急，新院區(qū)的成效依舊難以預見。實際上，其背后似乎隱藏著錯綜復雜的權力角逐。比如，組織層面，圍繞戰(zhàn)略和核心資源，構建更加集中和高效的組織架構，推動資源的集中和集約化投入，加快組織和管理的年輕化進程；業(yè)務層面產品的創(chuàng)新，品牌的打造，文化的賦能，渠道和服務的提升；實則需要長達３至５年的時間才能完成。由此可見，組織調整是為了更好地配合業(yè)務促進業(yè)務的，關鍵還是在于業(yè)務發(fā)展趨勢和核心業(yè)務的競爭力，本地品牌化，是「跨省異地建新院區(qū)」的新變局、新機遇，同樣對「跨省異地建新院區(qū)」的產品和運營方式提出更高的專業(yè)化、體系化要求。

綜上，未來，如何在醫(yī)療市場的“凌厲寒冬”與新院區(qū)的“溫室效應”　、院區(qū)方向、組織架構、產品能力跟得上市場迭代，業(yè)務不斷落地之間找到新的平衡點，將決定新院區(qū)未來的高度、深度，以及博弈程度。未來究竟哪家頭部三甲醫(yī)院能在這場對標《國家區(qū)域醫(yī)療中心》的競賽中憑自身實力脫穎而出，還需要長時間的投入和沉淀。如果華西廈門醫(yī)院想在當下，或者未來幾年，甚至５到７年內，在「跨省異地建立新院區(qū)」積極布局了自己的目標，也上了國家區(qū)域醫(yī)學中心牌桌，與過去兩年的新趨勢相比，做出建樹只有從走向這個方向到走進這個方向，才會發(fā)揮巨大作用。

作者：郭俊　主任醫(yī)師　資深醫(yī)院運營管理職業(yè)院長。＂院長說運營＂智庫運營策略團隊創(chuàng)始人。從「戰(zhàn)略布局」到「目標落地」，從「面臨的機遇」到「應對的挑戰(zhàn)」提供專業(yè)運營管理輔導意見，幫助醫(yī)院專注發(fā)展核心競爭力。

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